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前兩天我的投資人朋友小宋和我提了一個業(yè)內(nèi)現(xiàn)象，“說起來都在做風險投資，但風控卻不太被人關注，甚至機構內(nèi)部。”

何為風控？顧名思義，風險控制、控制風險。形象一點描述的話，風控環(huán)節(jié)可以算是整個投資流程里的最后一道防火墻，力求幫助VC/PE抗住盡可能會有的風險。

我聊下來發(fā)現(xiàn)，許多做天使投資的基金，基本上不太設有獨立的風控部門；盤子規(guī)模超過50億元的，做成熟期投資的機構，風控部門都會存在，盡管人數(shù)并不多，風控部門也只負責提提建議，很難參與到?jīng)Q策。

這不難理解。早期階段的投資，風險性太高，風控部門很難有一套標準化的風控策略，中后期的投資則不同，風控部門可以通過財務數(shù)據(jù)、法務合規(guī)、公司發(fā)展歷程等方面對項目進行風險評估。

不過，對無論是專注在哪個階段的前臺投資人來說，所謂的風控部門一直都是“不討喜”的存在。

“也就這么回事兒”

我的好朋友Alex在一家大基金里負責中臺，他對風控部門的評價十分的干脆利落——“也就這么回事兒吧。”

這恐怕是很多人對基金里風控崗的同感。事實上我聊下來發(fā)現(xiàn)，很多前臺投資人都不太待見風控部門的人事，因為后者總是站在前臺投資人的對立面，負責對投資人提交的項目提出各種各樣的問題，小宋就曾形容風控同事為，“挑刺兒的。”

風控很難討喜主要有幾方面的原因。第一，風控做的就是吃力不討好的事情。小宋表示，前臺投資人的收入來源就是提交的項目過審，但風控卻是攔住一些項目不過審，天然站在對立面。用小宋的話說，“前臺投資做的是加法，中臺風控做的是減法。”

第二，風控不一定真的專業(yè)。北京一家百億人民幣規(guī)模的投資人Jonny就認為，風控更像是形同虛設的崗位，“影響公司發(fā)展情況的因素太多了，項目是投還是不投，是退出還是不退出，變數(shù)太多。創(chuàng)始人離婚、創(chuàng)始團隊不睦、創(chuàng)始人黃賭毒都有可能使一個項目失敗。”

此外，一家杭州本土機構中臺人員小周和我分析，一家綜合型基金涉及多條賽道，風控崗的同事不懂賽道的話，對業(yè)務的判斷就不會非常準確，自然就很難對一個項目的投與否提出真正有建設性的建議。

有一些機構把風控和法務歸為同一個部門，風控官也同時負責基金的合規(guī)部分，比如從業(yè)人員的資格要求、監(jiān)管部門的檢查、資金來源的合規(guī)等內(nèi)容。因此，許多風控官大多擁有律師事務所、會計事務所的工作背景。而這也側方面佐證了小周對風控崗的看法——不懂項目方面的業(yè)務。

不過如果把話說回來，機構開始重視風控，設置獨立的風控部門可謂是一種好的風氣和現(xiàn)象；更多的，許多小機構并不存在風控部門，我另一位投天使的好朋友Tim就和我透露，“我們沒有風控崗，但我們有盡調(diào)的。”

做天使投資有沒有必要設置獨立的風控部門，尚未有結論。但Tim這樣說，“早期投資，每個項目風險都很大，也談不上風控了。”

“我也曾擁有一票否決權”

大孟的想法和Tim異曲同工。他同樣也認為，早期風控能看得東西太少，很難有一套模版對基金和投資做強風控。

大孟干風控相關的工作有十余年了，從結果論的話，大孟是一個真正富有經(jīng)驗且專業(yè)的風控官。

在他從事私募股權投資行業(yè)之后，在一家國資背景的機構任職風控崗，大孟風控崗的地位顯然極為重要，因為他直接擁有一票否決權。大孟表示，在他任下，攔截過許多項目，而負責項目的投資經(jīng)理事后都對他表達了感謝，“謝我?guī)兔r了許多爛項目。”

大孟的這種風控形式應該是風控崗的巔峰了，同樣地，這種形式實際也表達了這種投資機構的風格，大孟這樣形容，“公司是不是自己的，風控對誰負責，決定了風控的形式。”

這也是小周的想法，“風控是避坑的，這是一個重要的崗位，但是很多時候決策帶有主觀性，所以每家機構風控話語權多大要取決于老板現(xiàn)階段的投資風格。”

小宋則更為直接，大家對待風險的認知都差不多，區(qū)別在于風險偏好，“機構的投資風格、組織架構決定了一個風控部門是不是形同虛設。”他認為風險與賠率（一個項目賺錢的潛力）和勝率（項目成功的概率）掛鉤，賠率越好的公司，勝率通常都會比較低，“那些不愿意承擔高風險的機構，會選擇高防御的風險機制，比如給大孟這樣的崗位一票否決權，深度參與決策。”

然而大孟的一票否決權停止在了他的第一個VC/PE機構，更多的VC/PE機構對“風險”表現(xiàn)出了高度的容納度。

“我們的工資就是比前臺投資人低”

小宋曾用一句話形容過他的風控同事：輿情監(jiān)督員。

監(jiān)督輿情，是風控官很重要的日常工作之一。在小宋的工作群中，他會頻繁收到風控同事發(fā)來的一則則業(yè)內(nèi)的負面新聞，“這個行業(yè)倒了，那個明星項目破產(chǎn)了，還有某知名企業(yè)家跑路了，我們的風控同事每天忙的事無巨細。”小宋笑著說。

大孟則認為自己的工作本質就是輔助投委會做決策，這句話說來容易實施起來極有難度；如上文所提的，很多風控官只有會計/法務背景，真正熟悉業(yè)務的并不多，而如果要把VC/PE的風險控制做到位，要求了風控人員一定程度上懂業(yè)務。

大孟屬于“我愿意花心思盡職工作的那類人。”他曾對一個項目的業(yè)務剖絲抽繭，發(fā)現(xiàn)團隊提供虛假材料，跟投資人說一套做一套，被大孟發(fā)現(xiàn)后果斷攔截項目投資。

大孟的案例或許尚不能代表整個VC/PE風控崗的現(xiàn)狀，更多的風控人員面臨著來自職場與自我價值實現(xiàn)的尷尬。小周告訴我，否項目的風險比投項目的還要大，萬一風控官早期否掉的某個項目，后面成長的特別好，那么風控就要在各種內(nèi)部復盤會上被鞭尸。

也是因此，風控人員一般不會給出特別絕對的意見，他們只是把風險點列出來，最終由投委會決定投不投。

不過小周也明顯感覺到，2022年以來他們基金內(nèi)部的項目決策流程拉長了許多，大家愈加謹慎的出手態(tài)度，讓他們不得不更重視風控提出的意見。“雖然大家都沒有明說，但是能感覺到話語權確實大了不少，投資經(jīng)理面對的挑戰(zhàn)也更大了。”

盡管如此，風控崗的最大難題或許不是是否能夠直接參與投資決策，而是如何將自己的價值量化。投資經(jīng)理尚且能夠通過投出的案子來體現(xiàn)價值，然而風控就很難通過否掉案子來體現(xiàn)自己的價值。

用大孟的話說，“我們的工資就是會比前臺投資人低。”