以下為演講實錄，經投資界（ID：pedaily2012）編輯整理：

首先介紹一下康橋資本。康橋資本是一家非常年輕的創業投資機構，我們也很難定義康橋資本到底是一個早期投資或者中晚期投資，或者是并購基金，我們基金的一個特點——我們的投資貫穿于一個企業從創立、設立到成長到IPO，以及包括并購的整個環節。所以，我們可以說是一個創新的商業模式，正因為這樣的創新商業模式以及對于生物醫藥行業我們也有比較深刻的理解。

在過去幾年的過程中，我們只有7年的發展時間，已經有了非常大的進步，我們從最初的8、9位員工到今天82位同事，第一大辦公室在上海，第二大辦公室在紐約，在北京都有辦事機構，也是因為生物醫藥大健康這個行業本質所導致的。生物醫藥是一個最最國際化的行業，每一個產品的研發，包括每一個產品市場的應用都應該是全球化的，所以這也是為什么我們在全球化做了布局。

由于我們過去幾期投資的業績，連續三期基金的業績都在50%以上，所以我們也得到了很多投資人的青睞，7年內從2億美金增加到47億美金，去年位列全球生物醫藥行業管理規模最大的生物醫藥行業專項基金。

今天我主要談的話題是，在后疫情時代生物醫藥投資的機遇和挑戰在哪里。首先談談機遇，疫情之后，沒有人再懷疑生物醫藥對于每一個人的生活有多么重要。對于資本市場而言，生物醫藥這個行業的重要性就更不用講了，很多基金經理忙了一年的分析，忙了若干年的工作，最后因為沒有預測到疫情這件事，錯過了很多投資機會。所以，大家在計算自己精準財務模型的時候，包括在做商業計劃的時候，如果不把一個國家或者一個市場的醫療行業水平作為一個基準，可能是一個很大的投資假設失誤。

過去5-6年前，我跟很多美國大的主流專業基金會溝通的時候，他們在對于投資一個中國的私募股權基金會加一個風險議價，投資美國的基金要求收益率10%就及格了，如果在中國要求13%、14%。因為他覺得，投資 中國整個系統性的風險比美國要大，所以要加3—4個點。但是從疫情之后，很多人開始在思考如何做出應對，所以在他們做資產配置模型的時候，可能應該把中國調成8%、9%的收益率，把美國要調成10-12%。如果這件事情會發生，可能會有大量的資金涌入中國，不管我們投資生物醫藥、互聯網、硬科技，因為你的資產配置多了，所以這個事情會對我們每個投資行業包括實體經濟產生本質的影響。

說到挑戰，尤其生物醫藥行業，大家會發現估值的曲線在急劇提高，所有人都在說這個行業得加錢，同樣的公司因為納斯達克估值已經漲了50%了，A輪的價格可能跟C輪差不多，導致很多投資人很難發現可以投得下去的企業。

這個問題怎么解？今天整個會場大家都在討論這個問題，就是因為現在投資人的錢很多，好的項目非常少，各個行業都產生了估值泡沫的問題，每一個基金要想做得好，這是必須要系統性解決的問題。

在中國，生物醫藥行業還有一個特點，對我們來說危機中也有很多機遇。我們有一個強監管的政府，因為醫療大健康行業關乎國計民生，在全世界各個國家都是嚴監管、強監管的一個領域，包括藥監局、包括醫保部門。但在中國，監管的力度更是各個國家難以企及的，一年時間把我們過去6000、7000塊錢的心臟支架降到今天的600塊錢。

我認為，在越復雜、越艱難的生存環境下，相反有可能催生出中國生命力最頑強的生物醫藥企業或者醫療器械企業，在我們的國家可能會出現生產效率最高，研發效率最高的醫療企業，他們的發展機遇在什么地方，我們怎么抓住？在過去4、5年之內，康橋是怎么一步步解決估值泡沫的問題，包括價格管控的問題、市場發展的艱巨形勢問題。

第一個問題，發現價值，創造價值。今天大家都在談一件事情，就是賺認知差的收益，但是在我來看今天已經是一個信息化時代，賺認知差的收益，這個難度會越來越大，因為各種各樣的團隊、各種各樣的創始人，大家都在做自己的行業研究，每個人都有自己專精的一部分，你抓住了2019年的研究風口，你能不能抓住2020年的研究風口，其實這個事情在我看來持續不斷的比你競爭對手聰明這件事，我覺得基本上很難做到，因為體系性的研究，這個體系是很容易被模仿的。

但是有一件事情是比較難去模仿的，那就是自己學著怎么去開公司，自己學著怎么去創造價值，這是我們從5年前開始設立控股每一家的企業，從孵化一直到上市前的融資，我們基本上大部分的企業會投1億美金到1.5億美金，融兩到三億美元的IPO的融資然后上市。這種模式讓我們有了一個很大的積累，這也是我們在研究康橋核心競爭力的時候，我們內部的一個原則，我們必須要做有積累的事，什么事有積累呢？

你做第二次的時候一定比第一次做得好，做第三次的時候一定比第二次好，我們開公司開了十幾次，整個投的公司12家，一個基金就投5—6個項目，我們在每一次過程當中跟這個企業CEO的關系是非常一致的，他覺得晚上睡不著覺的時候我們也睡不著覺，他覺得過不去這個坎兒了，我們也會跟他一樣，他需要解決的問題也是我們腦子里面知道要解決的問題。

這跟風險投資做早期投資是很不一樣的，因為在我們邏輯里面，我們孵化的企業是不允許失敗的。這種孵化和創業的模式，讓我們每一次都有了企業家創業的經驗和經歷，導致我們下一次創業的時候不會犯同樣的錯誤，這是我們在創造價值這個階段走的一條路。


在這條路上，我們這些積累還包括另外一層的工作，由于我們基金規模在不壯大，我們在不停建立我們的體系。我們有20多個人的投后管理的體系，我們有6個人的人力資源團隊，幫我們所有的被投企業去找最好的人，我們6個人力資源團隊，包括兩家5大獵頭公司中國區的醫療行業的負責人，每一家公司從創業第一天開始就有最好的人才招募的團隊來負責。

我們還有幾位專門給我們團隊每一家公司設立激勵機制的，每一次設立長期的激勵機制其實都是一個非常復雜的過程，包括美國和中國新加坡國籍的稅收不同，包括去A股上市有A股的規則，港股有港股的規則，每一家公司都走過彎路花很多的時間。其中經常因為長期激勵設計的不好還會導致一些員工離職，這些問題我們只在第一次做的時候會是一個問題，當我們第二次第三次去做就有一個模板了，下面所有的企業都會享受這個模板。

我們還有財務管理的體系、融資體系，幫我們所有的被投企業去融上市前的這一輪，他們做的事情在上市這一輪我們不找投行，完全自己幫我自己的公司融資，我們融資的過程是一個非常短、精準的過程，知道誰喜歡這一類的技術公司，我們有幾百人投資者的清單，知道誰喜歡我們孵化的公司，知道誰對于某一個階段的公司會感興趣。二級市場投資人，到底誰是對某一個行業感興趣的，我們也會非常針對性地找他們支持我們的企業，這是我說的創造價值。

為什么創造價值是一個有積累的過程？是因為每經歷過從1走到10，從10走到100，這個提升不是一點點，在管理10家、20家企業的時候，你可以集中化地共享平臺的團隊是一個只有一家企業兩家企業所不能夠享有的，從而規模越來越大，控股公司的體系越來越大，這就變成了自己的護城河。

所以康橋不像一個基金了，我們融資的模式是一個基金，有基金的很多模式，但是康橋的運作又像一個控股公司，享受了很多戰略機構的優勢，這也是我們對自己的一個長期發展的要求。

第三件事，解決估值泡沫化的核心觀點，就是要全球化。今天中國確實遇到了估值堰塞湖的問題，好的企業難被發現，但資金量確實又很大，導致估值泡沫不光是一個公司的估值有泡沫，對于人才的估值也傳導得有泡沫了。

過去5年，中國的生物醫藥領域最貴、最難招聘的就是首席醫學官，已經發生了一個工資倒掛嚴重的現象。假如說輝瑞中國區的研發總經理，全球的老板工資是他的一半不到，所以這就說明在中國這個行業實在是人才奇缺，美國老板就是因為不會說中文，工資一年40萬美金，他在中國就是因為中國市場奇缺，你給他100萬美元的薪水再加上1%的期權還找不到好的人，這就是市場的變化。

在這樣的環境下，康橋在4、5年前走出了這條路，開了我們的美國辦公室，這個給我們一個很大的優勢，從那天開始在搜尋人才的時候，我們不用在14億人口里面搜尋，我們在70億人口里面搜尋。尤其在美國，美國生物醫藥投資比我們早了20、30年。

其實中國今天所謂投資生物醫藥的很多人干這行也就是4、5年的時間，根本沒有經歷過生物醫藥整個周期的起始，但是在美國很多人才已經經歷過這個周期的一圈兩圈了，他們看到過2000年的泡沫，2008年的泡沫，所以這些人其實是真正的找不到的人才。所以我們果斷開了美國的辦公室，雖然非常困難，把我們公司的交流改成了英文，但是給我們打開了一個門，我們能夠吸引很多在中國找不到的人。在我們管理能力之下，我們能夠吸引到更高水平的人才，所以我們現在所有的生物科技公司，我們開的公司基本上一個原則就是中國一個辦公室在上海，美國一個辦公室在加州或者波士頓，這樣我們每個公司發展的速度都可以非常快，就是因為人才的原因。

市場整合的原因。比如PD-1的藥價，美國的10萬美金降到今天的1萬美元，其實這個降價的幅度是非常大的。這對我們生物醫藥企業都有一個最高的要求，你不但要有創新的能力，不談成本的創新是不行的，所以中國所有的生物醫藥的企業都在想著研發的效率、生產的效率。

當我們在面對一個6萬塊錢抗腫瘤藥價的時候，當我們還能有60%、70%毛利的時候，我們產品的質量又和美國歐洲的產品質量差不多的時候，就是我們走向全球的時候。從去年開始我跟很多企業家交流的時候，我非常看好中國的生物制藥企業下一步走向全球，誰能夠招募到全球的人才，誰能夠讓全球的人才幫你開拓全球不同的市場，你又擁有全球范圍內具有競爭力的產品，這個將能夠決定每一個企業到底能夠走多遠。

最后簡單總結一下，尤其在生物醫藥大健康這個賽道里面，我們認為，解決估值泡沫一個最好的方法就是自己去創造價值；解決市場競爭、定價壓力最好的辦法，是把自己面向全球市場。謝謝大家。